خانه / کارآفرینی / استارتاپ‌ها / مدیریت نوآوری در کتابخانه با استفاده از روش استارتاپ ناب

مدیریت نوآوری در کتابخانه با استفاده از روش استارتاپ ناب

نویسنده : مارک بیراگل[۱]

چکیده

هدف- هدف از این مقاله، استدلال موردی است که کتابخانه‌ها باید از روش استارتاپ ناب برای توسعه، مدیریت و راه‌اندازی خدمات و یا محصولات کاملا نوآورانه استفاده کنند.

طرح/ روش/ رویکرد – کتابخانه‌ها نیاز به نوآوری دارند اما ساختار مدیریتی که مسئولیت رسیدگی به عدم قطعیت در اجرای نوآوری‌های اساسی را داشته باشد، ندارند. این مقاله با پژوهش بر روی روش استارتاپ ناب برای مدیریت نوآوری، به بررسی چگونگی تفاوت آن با ابزارهای مدیریت سنتی، به توصیف دلایل و موانع نوآوری در کتابخانه‌ها و لزوم توجه به  ابزارهای جدید مورد نیاز برای مدیریت نوآوری می‌پردازد. این مقاله همچنین در مورد فرهنگ نوآوری در کتابخانه‌ها و نحوه نوآوری کتابخانه‌ها بحث می‌کند. روش استارتاپ ناب از طریق دقت نظر بر روی انواع مدل‌های نوآوری بررسی شده است.

یافته‌ها – روش استارتاپ ناب برای مدیریت نوآوری‌های اساسی نشان داده شده که یک جایگزین سالم برای روش‌های سنتی مدیریت کتابخانه می‌باشد.

اصالت/ ارزش – این مقاله یکی از معدود مقالاتی است که به بررسی یک روش عملی برای کتابداران به منظور مدیریت نوآوری‌های اساسی در کتابخانه‌های دانشگاهی می‌پردازد.

کلمات کلیدی – رهبری، کارآفرینی، نوآوری، استارتاپ ناب، مدیریت نوآوری، حداقل محصولات پویا

نوع مقاله مقاله مفهومی

مقدمه

در فرهنگ یک کتابخانه دانشگاهی، انتظار می‌رود بسیاری از کتابداران، کارآفرین و نوآورانه باشند، اما چگونه یک کتابدار دانشگاهی می‌تواند کارآفرین باشد؟ و چگونه یک کتابخانه دانشگاهی، خدمات کاملا جدیدی را ایجاد می‌کند؟ روش‌های اندکی از مدیریت و ارزیابی موفقیت نوآوری وجود دارند و کتابداران دانشگاهی به خوبی به این روش‌ها آشنا نیستند. مدیریت نوآوری در حوزه کسب و کار استارتاپ است که برای ایجاد خدمات نوآورانه کاملا جدید متعهد شده است. قبل از کار کردن به عنوان یک کتابدار دانشگاهی در دانشگاه پلی تکنیک، من تحقیقات بازاری و هوش رقابتی را در سه استارتاپ مختلف فراهم می‌کردم. هر کدام از این سه شرکت، هدف ایجاد خدمات مبتکرانه برای مشتریان خود داشتند. هر سه در یک محیط با عدم قطعیت زیاد وجود داشتند و زمان و پول قابل توجهی را برای راه‌اندازی محصولات خود صرف می‌کردند. تنها پس از راه‌اندازی، شرکت‌ها کشف می‌کردند که آیا این خدمات آنچه که مشتریان می‌خواهند، هستند یا خیر. یکی از شرکت‌ها هفت ماه پس از شروع، شکست خورد، در حالی که دیگری ۷۵ درصد از کارکنان خود را پس از کمتر از یک سال اخراج کرد و یکی از شرکت‌ها هنوز وجود دارد. این حالات برای کسب و کار های جدید استارتاپ برای ایجاد خدمات نوآورانه، غیرعادی نیستند: یک کسب و کار معمولی استارتاپ به پول نقد و منابع و میزان شکست ۷۵ درصد نیاز دارد (بلنک[۲]، ۲۰۱۳). با توجه به این آمار، روشن است که مدل استارتاپ سنتی یک مدل مناسب به منظور مدیریت نوآوری در یک محیط کتابخانه آکادمیک نیست.

این در حالی که من دیگر در شرکت‌های استارتاپ کار نمی‌کنم، اما به عنوان یک کتابدار کسب و کار دانشگاهی به شرکت‌های استارتاپ محلی زمانی که نیازهای تحقیقاتی دارند به آنها کمک می کنم. با کمک به این شرکت‌ها مشاهده کردم که کارآفرینان به مدیریت نوآوری به طور متفاوتی نسبت به کتابداران دانشگاهی می‌پردازند. به عنوان یک مربی در (برنامه استارتاپ ویکند[۳]) – یک رویداد آخر هفته‌ای ۵۴ ساعته که برای یک کسب و کار تشکیل شده است تا خدمات ابتکاری جدیدی را در طول دوره یک آخر هفته خلق کند (ناگر[۴] و همکاران، ۲۰۱۲)–  من با یک روش جدید برای مدیریت نوآوری مواجه شدم: روش استارتاپ ناب. روش استارتاپ ناب به عنوان یک رویکرد مناسب برای توسعه یک سرویس جدید، توجه مرا جلب کرد و من شروع به در نظر گرفتن نحوه ورود این استراتژی‌ها به یک کتابخانه دانشگاهی کردم. شش ماه بعد من با یک مقاله سفید مواجه شدم: “مثل یک استارتاپ فکر کن” توسط برایان ماتیوز[۵] (۲۰۱۲). ماتیوز[۶] (۲۰۱۲) کتابخانه‌ها را ترغیب به استفاده از روش استارتاپ ناب برای نوآوری می‌کند و من هم موافق هستم. از آنجا که روش استارتاپ ناب، خدمات جدید را در سازمان‌های استارتاپ به سرعت توسعه می‌بخشد و آزمایش و ارزیابی می‌کند، کتابخانه‌های دانشگاهی به خوبی می‌توانند با اتخاذ چنین استراتژی‌هایی موفق شوند، به خصوص در زمان درنظر گرفتن نوآوری‌های اساسی، به عبارت دیگر، نوآوری‌هایی که جدید و امتحان نشده هستند (ریس[۷]، ۲۰۱۱).

هدف این مقاله، گسترش نظر ماتیوز است؛ به طور خاص من برای کتابخانه‌ها استدلال می‌کنم که روش استارتاپ ناب را برای مدیریت نوآوری اساسی در کتابخانه‌های دانشگاهی اتخاذ نمایند. مدیریت نوآوری کتابخانه از طریق دیدگاه‌های توسعه، تست و راه‌اندازی خدمات جدید مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

روش استارتاپ ناب

برای درک روش استارتاپ ناب، بهتر است به تعریف ناب بپردازیم و بررسی کنیم که چگونه ناب در حال حاضر در کتابخانه‌ها استفاده می‌شود. روش ناب سنتی به بررسی فرایند تولید و یا کسب و کار می‌پردازد و  تعیین می‌کند کدام بخش‌های فرایند برای مشتری، ارزشمند هستند و کدام بخش‌ها اینگونه نیستند و بخش‌های غیرارزشمند را حذف می‌کند (لیکر[۸]، ۲۰۰۴، صص ۲۷-۳۱). اصول ناب برای اولین بار در صنعت تولید خودرو ژاپنی در تویوتا توسعه داده شد (لیکر، ۲۰۰۴). ناب ابتدا برای بهبود بهره‌وری فرآیندهای تولید و برای کاهش ضایعات استفاده شد اما اکنون ناب برای حذف زمان تلف شده و یا مراحل غیر ضروری از هر فرآیند کسب و کار استفاده می‌شود. اصول ناب سنتی را می‌توان به هر فرآیند یا جنبش کالا و یا اطلاعات از طریق یک سیستم، از جمله کتابخانه استفاده نمود. هوبر[۹] (۲۰۱۱) توضیح می‌دهد که چگونه کتابخانه‌ها می‌توانند اصول ناب را بر روی سیستم‌های خود اعمال کنند تا بهره وری افزایش و اتلاف حذف شود. بهبود فرایند ناب سنتی در کتابخانه‌ها می‌تواند حفظ مشتری و یا تحویل کتاب جدید را برای مثال ساده کند. در دانشگاه شیکاگو[۱۰]، کرس[۱۱] (۲۰۰۷) استفاده موفقیت آمیز از ناب را در بهبود بهره‌وری قفسه‌بندی مجدد مواد کتابخانه گزارش کرد. رویکرد کرس نشان می‌دهد که ابزارهای سنتی ناب در فرآیندهای کتابخانه‌ای بهترین فایده را دارند که تکرار پذیر و استاندارد شده هستند؛ آنها برای مدیریت توسعه خدمات نوآورانه اساسی نیستند. روش‌های مدیریت دیگر با استفاده از اصول ناب شامل مدیریت پروژه قوی و تجربه کاربری (UX) است. در دانشگاه تامپره[۱۲]، گرونداستروم[۱۳] (۲۰۱۴) استفاده از مدیریت پروژه چابک را توضیح می‌دهد که اصول ناب از رضایت مشتری، فرآیندهای تکرار شونده، بهبود مستمر و فعالیت‌های ارزش‌آفرین را ترکیب می‌کند. اگر چه مدیریت پروژه قوی شامل فعالیت‌های ناب است اما برای رفع عدم اطمینان مدیریت یک نوآوری اثبات نشده ساخته نشده است. بررسی متنی گالیانت و رایت[۱۴] (۲۰۱۴) از تست UX با تمرکز تکرار از وب سایت‌های کتابخانه نشان داد که آزمایش کاربر روی تجارب آنلاین کاربر تمرکز می‌کند و برای رفع عدم اطمینان خدمات نوآورانه ساخته نشده است.

به عنوان یک فرمت گسترش یافته از ناب، ریس (۲۰۱۱، ص ۸) ایده “استارتاپ ناب” را ایجاد نمود که مجموعه‌ای از فرآیندها به منظور صرفه‌جویی در زمان، هزینه و ریسک در هنگام شروع یک شرکت جدید است. ریس (۲۰۱۱) یک استارتاپ را به عنوان یک شرکت جدید تعریف می‌کند که هدف آن، توسعه خدمات نوآورانه “در شرایط عدم اطمینان شدید” است (ص. ۲۷). این عدم اطمینان شدید زمانی به‌وجود می‌آید که سازمان‌ها خدمات جدید، تست نشده و اثبات نشده را توسعه می‌بخشند. هدف روش استارتاپ ناب، کاهش عدم قطعیت شدید با نیاز به دخالت مشتری در طول توسعه، استفاده و آزمایش خدمات جدید است. ریس مدعی است که شرکت‌های استارتاپ می‌توانند از روش استارتاپ ناب برای سرعت بخشیدن به توسعه، تست و راه‌اندازی خدمات خود و برای ایجاد خدماتی استفاده کنند که مشتریان می‌خواهند و نیاز دارند. او اشاره می‌کند که “هدف استارتاپ، پی بردن به مفهوم درستی برای تولید در کمترین زمان است – همان چیزی که مشتریان می‌خواهند و برای آن پول خواهند داد – (ریس، ۲۰۱۱، ص ۲۰). با مشاهده روش استارتاپ ناب در عمل، در طول (برنامه استارتاپ ویکند)، می‌توانم تایید کنم که مشتریان، جزء حیاتی در توسعه خدمات جدید هستند و بازخورد آنها می‌تواند تعیین‌کننده ویژگی‌های کلیدی سرویس جدید باشد. ریسک‌پذیری و شکست می‌تواند زیر نظر روش استارتاپ ناب رخ دهد، اما با آزمون اندازه‌گیری شده از مفروضات و ارزیابی ثابت نزدیک. هدف از این روش، کاهش ریسک سازمان‌ها است.

یک جنبه مهم از روش استارتاپ ناب، شیوه علمی آزمون مفروضاتی که یک سازمان در مورد مشتری هدف خود دارد، است. مفروضات یا فرضیه‌هایی که یک سازمان در مورد خواسته‌ها و نیازهای مشتریان خود دارد، فقط حدس‌هایی است که ممکن است درست باشد و یا نباشد. این فرضیه‌ها نیاز به آزمایش عمیق و کامل در زمان قبل از استارتاپ، در طول برنامه و پس از آن بر روی یک سرویس جدید را دارد. این تست به بازخورد غنی، دقیق و مداوم از مشتریان بالقوه و فعلی نیاز دارد (ریس، ۲۰۱۱). بازخورد مکرر مشتری و آزمایش دقیق فرضیه می‌تواند در زمان و هزینه صرف شده برای توسعه خدمات را کاهش دهد. یک کتابخانه دانشگاهی می‌تواند از این ارزیابی گسترده و آزمون یک سرویس بهره‌مند شود، به خصوص اینکه مشتری متمرکز و داده محور به جای مفروضات مدیریتی است. به عنوان مثال، یک کتابخانه ممکن است این فرضیه را آزمایش کند که “دانشجویان آموزش دیده می‌توانند کلاس‌های سواد اطلاعات را به دانشجویان سال اول آموزش دهند.” آزمون فرضیه “دانشجویان به عنوان معلم” باید شامل ارتباط مستقیم این دانشجویان به عنوان معلم با دانشجویان دیگر به منظور ارائه ایده‌های جدید و بحث در مورد چگونگی اجرای آن، سوال از دانشجویان در مورد اینکه آیا به سخنان یک همسن گوش می‌دهند و از او یاد می‌گیرند و دریافت اطلاعات از آنها را ارزشمند می‌دانند، باشد.

یک جزء کلیدی از روش استارتاپ ناب، فرایند تکراری “ساخت- اندازه گیری- یادگیری” است (ریس، ۲۰۱۱، ص ۹) که به یک سازمان اجازه می‌دهد تا زمان و هزینه تلف شده نرمال را حذف کند که صرف ایجاد خدمات جدید می‌شود. همانطور که قبلا اشاره شد، این فرایند زمانی آغاز می‌شود که ایده خدمات جدیدی به مشتریان برای انتقادات و پیشنهادات (بازخورد) ارائه شود. سازمان این بازخورد را می‌گیرد و یک “محصول حداقل بادوام[۱۵]” تولید می‌کند. این محصول اجازه می‌دهد تا سازمان‌ها به آزمون فرضیه در مورد مشتریان هدف با استفاده از این سرویس بپردازند. هنگامی که محصول حداقل بادوام ساخته و راه‌اندازی می‌شود، مشتریان از آن محصول استفاده می‌کنند و سازمان ارزیابی می‌کند که به خوبی کار می‌کند یا خیر. با استفاده از مثال فوق” دانشجو به عنوان معلم”، یک کتابخانه ممکن است دانشجویانی را برای آموزش سواد اطلاعاتی به در یک کلاس به جای همه کلاس‌های سواد اطلاعاتی برای دانش‌آموزان سال اول به عنوان یک محصول حداقل بادوام داشته باشد.

جزء مهم دیگر روش استارتاپ ناب، که آن را از مدیریت سنتی متمایز می‌کند، “محور[۱۶]” است (ریس، ۲۰۱۱). محور، تغییر یک فرضیه یا چند فرضیه که یک سازمان با محصول حداقل بادوام آن در حال آزمایش است، نام دارد (ریس، ۲۰۱۱). این تغییر می‌تواند موارد متعددی را شامل شود: تغییر ویژگی‌های یک محصول حداقل بادوام، تغییر به یک نوع مشتری مختلف و یا تغییر در نحوه ارائه خدمات باشد. محور می‌تواند به معنای تغییرات قابل توجهی در محصول حداقل بادوام باشد که احتمالا حتی منجر به ایجاد یک سرویس کاملا جدید می‌شود. هنگامی که اطلاعات در مورد موفقیت یا شکست محصول حداقل بادوام در دسترس است، سازمان باید تصمیم بگیرد که آیا “استقامت” باشد و یا “محور” (ریس، ۲۰۱۱، ص ۱۶۴). اگر مشتریان محصول حداقل بادوام را با ارزش می‌دانند، سازمان باید محصول حداقل بادوام را استقامت و حفظ بخشد. اگر محصول حداقل بادوام شکست بخورد و یا کارایی کمی داشته باشد، سازمان باید در حکم محور باشد (ریس، ۲۰۱۱، صص ۱۴۹-۱۷۸). چرخه پس از آن به آغاز توسعه خدمات جدید برمی‌گردد که به یک مجموعه جدید از فرضیه به منظور تست مشتریان نیاز دارد. پس از تغییر محصول حداقل بادوام بر اساس فرضیه جدید، فرایند تست دوباره آغاز می‌شود.

یک نمونه از کتابخانه‌های دانشگاهی، با استفاده یک بخش از روش استارتاپ ناب به منظور مدیریت نوآوری وجود دارد. داسلر[۱۷] و همکاران (۲۰۱۳) یک لیست از ایده‌های آزمایشی را برای خدمات حداقل مناسب در کتابخانه‌های دانشگاه مریلند توسعه دادند و از بازخورد مشتری به منظور بهبود ایده‌های خود استفاده کردند. در آینده، محققان روی آزمایش خدمات خاص‌تر، به جای بررسی در مورد ترجیحات گردش کار کلی هدف‌گذاری می‌کنند و تیم امیدوار به جمع آوری بازخوردهای مشخص‌تر برای گنجاندن در خدمات آزمایشی اصلاح شده آینده است و به شکل تکراری تا رسیدن سطوح خدمات به یک تعادل بین تاثیر محلی گسترده و منابع (مثلا نیروی انسانی، هزینه‌های سرمایه) مورد نیاز برای پشتیبانی، ادامه می‌دهد” (داسلر و همکاران، ۲۰۱۳). این یک شروع امیدوارکننده برای استفاده از روش‌های استارتاپ ناب در کتابخانه است. با این حال، محققان یک خدمت واقعی را ایجاد نکردند، بلکه در عوض یک ایده از یک نمونه اولیه برای تست را ایجاد نمودند (داسلر و همکاران، ۲۰۱۳).

محققان توجه دارند که “مدل‌های کارآفرینی استارتاپ ناب در مقابل بسیاری از روش‌های معمولی نسبت به مطالعه و توسعه خدمات کتابخانه قرار می‌گیرند، که به یک نگاه مدیریتی بالا به پایین، از محدوده یک پروژه در مرحله قبل از برنامه‌ریزی تا قبل از راه اندازی و  در نتیجه اجرای پروژه نهایی وابسته است” (داسلر و همکاران، ۲۰۱۳).

کتابخانه‌ها و نوآوری

دلایل بسیاری وجود دارد که یک لازم است تا کتابخانه دانشگاهی خدمات نوآورانه جدید را ایجاد کند. دریکر (۲۰۱۱) اظهار می‌کند که موسسات خدماتی “باید مانند هر کسب و کار دیگری به طور کامل کارآفرین و نوآورانه باشند.” در نظرات دریکر، یک ایده کلیدی را می‌توان یافت: نهادهای خدماتی مثل کتابخانه دانشگاهی، باید بیش از کسب و کارهای سودآور، نوآوری داشته باشند. یک کتابخانه دانشگاهی باید ارزیابی کند که خدمات نوآورانه‌اش چقدر موفق می‌شود و باید اغلب چنین موفقیتی را به ذینفعان در خارج از کتابخانه ترویج کند. با توجه به نظر دامنپور[۱۸] (۱۹۹۱)، سازمان‌ها نوآوری می‌کنند تا موثر‌تر شوند، مشتریان جدید کسب و مشتریان موجود را حفظ کنند. من موافقم و بر این باورم که این ایده می‌تواند به این صورت گسترش یابد تا خدمات نوآورانه ایجاد شده توسط مراجعین، به حفظ و به دست آوردن مشتریان کمک ‌کند. دیس[۱۹] (۲۰۰۴) مدعی است که کتابخانه‌ها همچنین باید به محیط خارجی و یا داخلی پاسخگو باشند. در حمایت از ایده پاسخگویی، دریک[۲۰] (۱۹۷۹) بیان می‌کند که کتابخانه باید به الگوهای درحال تغییر درخواست‌های مشتریان خود پاسخ بدهند. من موافقم، نیازهای جدید مشتری باعث توسعه خدمات جدید و به ویژه خدمات نوآورانه می‌شود.

کتابخانه‌های دانشگاهی با موانعی برای ایجاد سرویس‌های ابتکاری جدید روبرو می‌شوند. کتابخانه‌ها سازمان‌های توسعه‌یافته‌ای هستند که روی ثبات و تکرار پذیری در برخورد با نیازها و مسائل مشتری هدف‌گذاری می‌کنند و به طور کلی مخالف ریسک هستند (دیس، ۲۰۰۴). لئونگ و اندرسون[۲۱] (۲۰۱۲، ص ۴۹۱) اشاره می‌کنند که موانع دیگر برای نوآوری در کتابخانه شامل ماهیت بالا به پایین مدیریت کتابخانه، با توجه به “ارزش‌های سنتی آن از اطاعت و بوروکراسی” می‌باشد. به اعتقاد من، روند داده محور روش استارتاپ ناب برای ساده‌سازی تصمیم‌گیری، اثر بوروکراسی را کاهش می‌دهد. جنتز[۲۲] (۲۰۱۲) بیان می‌کند که کتابخانه‌های دانشگاهی که در یک ساختار بوروکراتیک بزرگتر قرار داده شده‌اند، اغلب به صورت اداری و مالی توسط دیگران کنترل می‌شوند که مانع از نوآوری می‌شود. او گزارش می‌دهد که کتابداران دانشگاه می‌گویند “کتابخانه هراس از شکست دارد” و کتابخانه‌های دانشگاهی “برای ریسک‌های محاسبه شده، توانا نیست” (جنتز، ۲۰۱۲، ص ۷).

دریک (۱۹۷۹) به تشریح موانع نوآوری در کتابخانه‌های دانشگاهی می‌پردازد که عبارتند از: ترس از تغییر، ترس از شکست و فقدان هزینه. عوامل سازمانی که باعث ایجاد موانع می‌شود، شامل عدم حمایت از نوآوری و نبود پاداش برای ریسک‌پذیری است. البته بسیاری از این موانع این امر را پررنگ‌تر می‌سازد که رهبری در کتابخانه‌های دانشگاهی می‌تواند هم سبب تقویت نوآوری و هم مانع آن شود. مدیریت و رهبری کتابخانه، طبق نظر جنتز (۲۰۱۲) “احتمالا تاثیر بزرگی برای سازمان‌های غیرانتفاعی مانند کتابخانه‌های پژوهشی دارد” (ص ۶). روش استارتاپ ناب به منظور ایجاد تغییر فرهنگی یکباره در یک سازمان طراحی نشده است، اما با سیستماتیک کردن روند نوآوری و ارزیابی موفقیت یا عدم موفقیت یک نوآوری، روش ایجاد فضا برای نوآوری در یک سازمان تثبیت شده است. مدیریت نوآوری از طریق فرآیندهای بسیار ساختاریافته روش استارتاپ ناب می‌تواند عدم قطعیت و شاید ترس از نوآوری را کاهش دهد.

تعاریف بسیاری از نوآوری، در درجه اول از متون مدیریت کسب و کار وجود دارد. بارقه[۲۳] و همکاران (۲۰۰۹) یک تعریف بین رشته‌ای از نوآوری را از طریق مطالعه گسترده خود از متون نوآوری در کسب و کار، مدیریت، مهندسی، اقتصاد و فن‌آوری مطرح نمودند:

نوآوری، فرایند چند مرحله‌ای است که به موجب آن سازمان‌ها ایده‌ها را به محصولات، خدمات یا فرآیندهای جدید/ بهبود یافته به منظور پیشبرد، رقابت و تمایز خود با موفقیت در بازارهایشان تبدیل می‌کنند (بارقه و همکاران، ۲۰۰۹، ص. ۱۳۳۴).

آنچه در مورد این تعریف، مفید است این است که شامل فرآیند و انواع نوآوری و دلایل نیاز سازمان‌ها به نوآوری می‌باشد. نوآوری و خلاقیت متفاوت هستند: خلاقیت تولید ایده است در حالی که نوآوری یک ایده خلاق را به دست می‌آورد و آن را به یک سرویس جدید توسعه می‌دهد. دریک (۱۹۷۹) اشاره می‌کند “نوآوری یک فرایند آگاهانه و نه از سر شانس یا کشف است” و نوآوری “به شدت متکی بر درک انسان از چیزی بهتر در آینده است” (ص ۵۰۵-۵۰۶). دریک می‌گوید که نوآوری یک فرایند است و دلیل نوآوری، ایجاد چیزی بهتر است. دریکر (۲۰۱۱) کارآفرینی و نوآوری را به طور مستقیم با این بیان به هم ربط می‌دهد “کارآفرینان نوآوری می‌کنند. نوآوری ابزار مشخص کارآفرینی است “(ص ۲۷). من نظر دریکر را با این گفته ریس (۲۰۱۱) گسترش می‌دهم: “کارآفرینان در همه جا هستند” (ص ۸)، و من معتقدم، آنها حتی در کتابخانه‌های دانشگاهی هم وجود دارند. و دیس (۲۰۰۴) اظهار می‌دارد که نوآوری دلالت بر کاربران مصرف کننده و یا کاربران نهایی آن محصول یا خدمت جدید دارد. او یک جزء مهم از روش استارتاپ ناب را منعکس می‌کند- تمرکز بر مشتری، شرکت دادن آنها در تمام مراحل ایجاد، توسعه و راه اندازی سرویس جدید.

مدیریت نوآوری

مدیریت نوآوری از مدیریت عملیات، فرآیندها و یا پروژه‌های معمول، متفاوت است. نوآوری ذاتا، جدید، امتحان نشده و احتمالا اشتباه است. در مقابل، سیستم کتابخانه خدماتی را به مشتریان ارائه می‌دهد که معمولی، منظم و استاندارد می‌باشد. سازمان‌های جویای توسعه خدمات نوآورانه با چالش‌های زیادی روبرو هستند: آنها فرآیندهایی را برای مدیریت وظایف و یا مشکلات مرتب و تکراری تنظیم می‌کنند. به عنوان مثال، یک کتابخانه دارای یک روند تنظیم برای چک کردن موارد رزرو است. هنگامی که خدمات جدید و امتحان نشده، راه‌اندازی می‌شوند و سازمان برای مدیریت عدم اطمینان، تنظیم نشده است، مشکلات بوجود می‌آیند. فور و دایر[۲۴] (۲۰۱۴) می‌گویند که “عدم قطعیت به یک مجموعه‌ای جدید از اصول مدیریت نیازمند است” و اصول استارتاپ ناب بخشی از یک ابزار مجموعه‌ای برای مدیران در جهت “حل خلاقانه مشکلات با عدم اطمینان بالا هستند” (ص. ۱۵). آنها ادعا می‌کنند “سازمان برای اجرا طراحی شده نه برای نوآوری” و من علاوه بر این، ادعا می‌کنم که کتابخانه‌های دانشگاهی به همین شیوه طراحی شده‌اند، برای اجرای درست و مداوم عملکردهای تعریف شده، نه برای مدیریت نوآوری (فور و دایر، ۲۰۱۴، ص ۳۶). کتابخانه‌ها اغلب نوآوری را به عنوان یک پروژه مدیریت می‌کنند (راولی، ۲۰۱۱).

کتابخانه‌ها با استفاده از طیف گسترده‌ای از نظریه‌ها و شیوه‌ها مدیریت می‌شوند. گوردون[۲۵] (۲۰۰۵) به تشریح لیست طولانی از شیوه‌های به کار گرفته شده توسط مدیران کتابخانه برای اجرا در کتابخانه خود می‌پردازد. در بررسی لیست گوردون از شیوه‌های مدیریت، چند ابزار برای مدیریت خاص نوآوری وجود دارد. قبل از سال ۱۹۸۰، اطلاعات بسیار کمی در متون کتابخانه درباره مدیریت نوآوری در کتابخانه‌های دانشگاهی نوشته شده بود. بررسی متون جنتز  (۲۰۱۲) از تاریخ نوآوری در کتابخانه‌های دانشگاهی کمبود چنین تحقیقاتی را نشان می‌دهد. راولی (۲۰۱۰)، در مقاله مهم خود درمورد نوآوری کتابخانه، فرض می‌کند که کتابخانه به یک استراتژی برای مدیریت کلی نگر فعالیت‌های نوآوری نیاز دارد. با این حال، او می‌گوید “نوآوری‌های قابل توجه به عنوان یک پروژه مدیریت می‌شوند” و به نظر من این روش مشکل‌ساز است (رولی، ۲۰۱۰، ص ۲۵۵). مدیریت پروژه در مدیریت پروژه‌های سخت و کنترل شده مفید است این درحالی است که خدمات نوآورانه تعریف و کنترل شده نیستند. تکنیک‌های مدیریت پروژه نمی‌تواند عدم اطمینان، بازخورد سریع و تمرکز بر مشتری مورد نیاز با توسعه خدمات جدید را مدیریت کند. پروژه همچنین دارای آغاز، میانه و پایان است، در حالی که اجرای خدمات جدید شامل توسعه مستمر است. راولی (۲۰۱۱) اشاره می‌کند که نوآوری باید به عنوان یک چیز “حال و مستمر” مشاهده شود و نه به شکل یک رویداد یکباره (ص ۳۴). در این مورد، موافقم. در کتابخانه‌های دانشگاهی، نوآوری باید به عنوان روند دیگری برای مدیریت موثر شناخته شود.

بسیاری از محققان، مدیران کتابخانه را به عنوان بازیگران اصلی در تقویت نوآوری می‌بینند. دیس (۲۰۰۴) مدعی است که کتابخانه‌ها می‌توانند با افزایش اعتماد به نفس و مهارت‌های کارکنان و ایجاد یک فرهنگ نوآوری، نوآورانه‌تر شوند (ص ۱۷). به اعتقاد من نظریه دیس فاقد ابزار اجرای یک فرایند مدیریت نوآوری و روش ارزیابی اینکه آیا ایده‌های نوآورانه به خوبی توسعه می‌یابند، است. دیس (۲۰۰۴) معتقد است که یادگیری سازمانی یک استراتژی مهم در ایجاد یک فرهنگ نوآوری در کتابخانه‌ها، به منظور فراهم نمودن آزادی “اشتباه” کردن و به منظور توسعه کارکنان برای پاسخگویی نورآورانه به نیازهای مشتری می‌باشد (ص ۲۹-۳۰). به منظور موفقیت کتابخانه‌ها، آنها باید نوآوری و استراتژی را برای ایجاد خدمات جدید برای ارائه یک چیز ارزشمند در نزد مشتری ببینند. ایجاد چیز ارزشمند برای مشتری، یک سنجش کلیدی برای موفقیت در استارتاپ ناب است. “متون کتابخانه به نوآوری در ساختار و عملکرد سازمانی اشاره می‌کند” (دیس ، ۲۰۰۴، ص ۱۹) و چنین نوآوری برای مشتری ارزش مستقیمی را فراهم نمی‌کند. من موافقم و هدف استفاده از روش استارتاپ ناب تنها ایجاد نوآوری است که مشتری آن را ارزشمند بداند. دیس (۲۰۰۴) اشاره می‌کند ” نوآوری (های) حقیقی، خدمات جدید، مورد نظر و یا مورد نیازی است که ارزش افزوده‌ای برای اعضای هیئت علمی دانشگاه‌ها، دانشجویان و دیگر پژوهشگران باشد” (ص ۱۹). این ایده، که خدمات نوآورانه به طور قابل توجهی و به طور مثبتی بر مشتریان تاثیر می‌گذارند، بخش عمده‌ای از فلسفه استارتاپ ناب ایجاد ارزش برای مشتری است.

مانند ایده‌های دیس در مورد ایجاد فرهنگ نوآوری، لئونگ و اندرسون (۲۰۱۲) بیان می‌کنند که زمانی که کتابخانه یک محیط متمایل به نوآوری را از طریق رهبری و توسعه کارکنان ایجاد می‌کند، آن محیط به طور موفقیت آمیزی نوآوری را در کتابخانه تقویت می‌کند. با این حال، مطالعه‌ای شامل یک کتابخانه و استراتژی آنها به این موضوع نمی‌پردازد که چگونه می‌توان به طور موثر ایجاد خدمات نوآورانه را مدیریت کرد. روش تشویق نوآوری آنها، مشتریان را در ایجاد، توسعه یا راه‌اندازی خدمات جدید، شرکت نمی‌دهد که به اعتقاد من یک ضعف است. چمپیون[۲۶] (۱۹۸۸) استدلال می‌کند که کارآفرینان سازمانی – کارآفرینانی که در یک سازمان موجود کار می‌کنند –  به “آزادی اندیشه و ایجاد، هزینه کافی برای تحقق ایده‌های خود، و حمایت نهادی نیاز دارند، که به اعطای بهترین پاداش، اعتبار و شناخت نیاز دارد (ص ۳۷). من قبول دارم که عوامل موجود در لیست چمپیون همگی برای رخداد نوآوری مورد نیاز هستند، اما مدل چمپیون از نوآوری در کتابخانه فاقد “چگونگی” است. ایجاد یک محیط مساعد برای نوآوری لزوما به معنای این نیست که سازمان نوآوری خواهد کرد. خطرات و هزینه‌ها – از لحاظ مالی و برای شهرت یک سازمان – ممکن است برای توسعه و راه‌اندازی خدمات نوآورانه، بیش از حد بالا باشند. دریک (۱۹۷۹) بیان می‌کند که نوآوری در کتابخانه‌های دانشگاهی به یک نگرش مثبت نسبت به آینده و علم به این که کتابخانه می‌تواند آینده را تغییر دهد، نیاز دارد. مدیران کتابخانه مسئول ایجاد این شرایط نوآوری در کتابخانه هستند که یک سازمان ساختاریافته برای نوآوری و یک “برنامه یا روند برنامه ریزی شده” می‌باشد (دریک، ۱۹۷۹، ص. ۵۰۸). دریک درست می‌گوید، سازمان به ساختار و به یک فرآیند برای نوآوری نیازمند است. دیس، لئونگ، اندرسون، چمپیون و دریک همگی برای ایجاد فرهنگ نوآوری استدلال می‌کنند. به اعتقاد من یک فرهنگ نوآوری در کتابخانه مفید است. با این حال، روش استارتاپ ناب بر رهبری رویایی و یا شرایط نوآوری متکی نیست، بلکه در عوض، بر برنامه دقیق تست و ارزیابی خدمات نوآورانه متکی می‌باشد. روش استارتاپ ناب به یک نوع خاص از شرایط کتابخانه نیاز دارد، که در آن مدیریت به روند و کاربرد دقیق آن نیاز دارد.

تنها تعداد کمی از محققان، روند ایجاد خدمات ابتکاری جدید در کتابخانه‌های دانشگاهی را مطالعه کرده‌اند. والتون[۲۷] (۲۰۰۸) روش استفاده کتابخانه‌ها از خلاقیت را در توسعه خدمات جدید مطالعه و اشاره می‌کند که خلاقیت در کتابخانه “به راحتی باعث افزایش بهره‌وری، بهبود کیفیت و افزایش تولید” نمی‌شود (ص ۱۲۷). مشتریان در توسعه سرویس‌های جدید، نقش کلیدی دارند و “با شرکت دادن کاربران کتابخانه به عنوان شرکای خلاق، خدمات در حال توسعه بیشتر احتمال دارند که با هدف و نیازهای کاربران متناسب باشند (والتون، ۲۰۰۸، ص ۱۲۸).” ایده‌های والتون نزدیک به استفاده از روش استارتاپ ناب از شرکت دادن بیشتر مشتریان در روند ایجاد خدمات جدید که مشتریان با ارزش خواهند دانست، می‌باشد. اسکوپولا و نیکولاجسن[۲۸] (۲۰۱۰) مشارکت مشتری در توسعه خدمات جدید را مورد مطالعه قرار داد. در تعداد کمی از موارد مورد مطالعه، محققان دریافتند که مشتریان دو نقش داشتند: به عنوان منبعی برای ایده‌های جدید و به عنوان یک تست‌کننده خدمات جدید. در روش استارتاپ ناب، مشتریان آن دو نقش را دارند، اما به ارائه بازخورد مستمر پس از راه‌اندازی سرویس نیز می‌پردازند. محققان اشاره می‌کنند که “از مشتریان به ندرت به روش رسمی خواسته می‌شوند که تفکر متفاوتی را در مورد نوآوری خدمات احتمالی کتابخانه ارائه کنند (ص ۳۱۲).” اسکوپولا و نیکولاجسن اظهار می‌کنند که مشارکت مشتری در توسعه خدمات جدید محدود به پاسخ‌های موجود در یک نظرسنجی بود که شامل انتقادات و پیشنهاداتی از طریق یک جعبه شکایت و یا کارمندان مشاهده کننده چهره به چهره از رفتار مشتری است. این روش‌های مشارکت مشتری فاقد دقت روش استارتاپ ناب است، که باعث می‌شود مشتری، تمرکز اصلی بر توسعه خدمات جدید باشد. استارتاپ ناب بارها و بارها از مشتریان احتمالی خود و بعدها از مشتریان فعلی خود در مورد خواسته و نیاز به خدمات شرکت می‌پرسند. همانطور که توسط تحقیقات انجام شده توسط والتون، اسکوپولا و نیکولاجسن نشان داده شده است، عدم مشارکت مشتری در ایجاد خدمات جدید در کتابخانه‌های دانشگاهی نیازمند به مدیریت موثر نوآوری دارد.

نوآوری رادیکال در مقابل نوآوری افزایشی

تعریف درجه نوآوری در حال توسعه، مهم است. دوار و داتون[۲۹] (۱۹۸۶) این ایده را مطرح کردند که نوآوری دارای دو شکل است: رادیکالی و افزایشی. اجرای نوآوری رادیکال به “تغییرات انقلابی” ختم می‌شود، در حالی که اجرای نتایج نوآوری افزایشی به پیشرفت‌های جزئی در خدمات موجود ختم می‌گردد. جنتز (۲۰۱۲) اشاره می‌کند که فشارهای رقابتی از منابع خارجی ممکن است نوآوری رادیکال را در کتابخانه تضمین کند، اما کتابداران دانشگاهی با ریسک نامطلوب معمولا نوآوری افزایشی را در عوض انتخاب می‌کنند. کتابخانه‌های دانشگاهی نیاز به حفظ مزیت رقابتی در بازار دارند، به طوری که آنها باید نوآوری‌های رادیکال را به جای نوآوری‌های افزایشی اتخاذ کنند. تاشمن و اوریلی[۳۰] (۱۹۹۶) به خوبی به ما یادآوری می‌کنند که نوآوری افزایشی در مقابل آشفتگی محیطی، دستورالعملی برای شکست است. آشفتگی محیطی آن چیزی است که محققان به عنوان “محیط پویا و فرار”، پر از “عدم اطمینان و غیر قابل پیش بینی بودن” تعریف می‌کنند (کالانتون و همکاران، ۲۰۰۳، ص ۹۰-۹۱).

آنچه که یک نوآوری رادیکال در یک کتابخانه دانشگاهی در نظر گرفته می‌شود، چیست؟ یک کتابخانه دانشگاهی به صورت نوآورانه رادیکالی دیده خواهد شد اگر آنها تصمیم به چک کردن کتاب‌ها با استفاده از اسکن اینترنتی امانتدار بگیرند. کتابخانه دیگری ممکن است به عنوان نورآورانه افزایشی دیده شود اگر آنها از اسکن کارت کتابخانه امانتدار برای بررسی یک کتاب به استفاده از اثر انگشت امانتدار تغییر روش دهند و سپس سال‌ها بعد، بررسی اسکن اینترنتی را مدت‌ها پس از اجرای سیستم اسکن چشم توسط کتابخانه دیگر، اتخاذ کنند.

مدل‌های نوآوری

مدل‌های نوآوری که مراحل خاص مورد نیاز برای حرکت از تولید یک ایده به راه‌اندازی یک سرویس جدید را شرح می‌دهند، یک راه روشن برای بررسی فرآیند نوآوری رادیکال فراهم می‌کنند. راولی (۲۰۱۱) به بررسی سه مدل از نوآوری برای درک عمیق تر فرآیندهای اساسی نوآوری می‌پردازد: چهار مرحله نوآوری ایده، طراحی، اجرا و ترکیب/ انتشار؛ فرایند بسانت و تید[۳۱] سه مرحله را مدل‌سازی می‌کند: تولید ایده، انتخاب آن ایده و اجرای آن ایده؛ و نه مرحله کاتلر از نوآوری: تولید ایده، غربالگری ایده، توسعه مفهوم، تست مفهوم، توسعه استراتژی بازاریابی، آنالیز تجاری، توسعه محصول، آزمایش بازار و تجاری‌سازی (ص ۵۰-۵۴). هر مدل هنگام اعمال به محیط‌های مختلف و برای انواع مختلف نوآوری، دارای محدودیت‌هایی است. من با راولی بر سر محدودیت‌های این مدل‌ها موافقم و اضافه می‌کنم که دو مدل اول به صراحت مشتریان و بازخورد مشتری را در ایجاد یک سرویس جدید شرکت نمی‌دهند. این عدم مشارکت مشتری، سازمان را در معرض خطر ایجاد یک سرویس جدید که خواسته یا نیاز مشتری نیست، قرار می‌دهد. مدل کاتلر مشتری را در چهار مرحله از نه مرحله شرکت می‌دهد؛ با این حال، مشتری در مرحله دوم کلیدی، غربالگری ایده شرکت ندارد که مرحله‌ای است که مشتریان می‌توانند به سازمان درباره نیاز خود و اینکه آیا از سرویس استفاده خواهند کرد، صحبت کنند.

بررسی مدل‌های دیگر نوآوری نیروهای مختلف پشت نوآوری را برجسته می‌سازد: توسط یک فرد، توسط یک فرایند، توسط یک رهبر و توسط شیوه های متمایز. دنینگ و دونهام (۲۰۱۰) چهار مدل از نوآوری را توصیف کردند: مدل افسانه‌ای، که در آن نوآوری به استعداد، شانس یا تصادف خاصی نیاز دارد؛ مدل رویه‌ای یا روند، که در آن نوآوری در نتیجه گام‌های خاصی رخ می‌دهد؛ مدل رهبری، که در آن نوآوری، نتیجه ساخت و پرورش “فرهنگ نوآوری” توسط رهبران است. و مدل مولد، که در آن نوآوری تولید توسط شیوه‌های متمایز خاص توسط افراد درون سازمان تولید یا ایجاد می‌شود (ص ۵۵-۷۴). دنینگ و دونهام[۳۲] نسبت به همه مدل‌ها، انتقاد دارند به جز مدل مولد که با آن اشتراک نظر دارند. مدل استارتاپ ناب یک مدل روند یا رویه‌ای است. دنینگ و دونهام، این نوع مدل را نقد می‌کنند زیرا بر تولید ایده بدون توجه به نیازهای بازار و یا نیازهای مردم استفاده کننده خدمات متکی است. مدل استارتاپ ناب بر این ضعف با آزمایش فرضیه ها و پیش فرض‌های یک سازمان در مورد موفقیت احتمالی یک محصول، غلبه می‌کند. این تست از طریق نظر سنجی دقیق و مستمر از مشتری و دیگر اشکال بازخورد مشتری انجام می‌شود.

در متون نوآوری، مدل انتشار گاهی اوقات توسط محققان به منظور بحث در مورد اتخاذ نوآوری استفاده می‌شود. توسعه یافته توسط راجرز (۲۰۰۳)، ایده اصلی این است که نوآوری یک نوع ارتباط است که از طریق کانال‌هایی در طول زمان از طریق افراد در یک سیستم اجتماعی گسترش می‌یابد. به عنوان مثال، اتخاذ اسکن انگشت به منظور تصدیق هویت خود که برای اولین بار برای انجام معاملات امن در بانک مورد استفاده قرار گرفت، و اکنون به تازگی توسط اپل برای پرداخت با استفاده از آیفون استفاده شده است. در نظر راجرز (۲۰۰۳)، نوآوری می‌تواند یک “ایده، تمرین و یا شی باشد که به عنوان یک چیز جدید توسط واحد‌های اتخاذ فردی و یا دیگر درنظر گرفته می‌شود” (ص. ۱۱). نظریه انتشار یک مدل مفید برای درک مدیریت نوآوری نیست زیرا بر اتخاذ نوآوری در درون یک سیستم تمرکز می‌کند، به جای مدیریت فرایند نوآوری. با این حال، مدل انتشار ممکن است در درک اتخاذ نوآوری در بخش‌های مختلف مشتری هنگام بازاریابی و راه‌اندازی یک سرویس نوآورانه، مفید باشد. برخی از مشتریان، پیشگامان خدمات جدید هستند، در حالی که دیگران برای اتخاذ چیزی جدید بیشتر منتظر می‌مانند.

نتیجه‌گیری

هنگام در نظر گرفتن راه‌اندازی یک سرویس جدید در یک محیط کتابخانه دانشگاهی، توصیه می‌کنم ابتدا سوال شود که آیا روش استارتاپ ناب، راه درست مدیریت توسعه و راه‌اندازی این سرویس جدید است یا خیر. نورآوری، افزایشی است؟ (بهبود در خدمات موجود). اگر چنین است، مدیریت پروژه‌های سنتی و یا دیگر ابزارهای مدیریت موفق را به منطور توسعه و راه‌اندازی این سرویس اعمال کنید. نوآوری، رادیکال است؟ (یک سرویس کاملا جدید، امتحان نشده و خطرناک؟). روش استارتاپ ناب را برای مدیریت آن اعمال کنید.

تئوری استفاده از روش استارتاپ ناب برای مدیریت نوآوری در کتابخانه‌های دانشگاهی آزمایش نشده است. بسیاری از متون بررسی شده در مورد این موضوع، از بورس تحصیلی کتابخانه نمی‌آید بلکه از رشته‌های کسب و کار، مدیریت و سایر رشته‌ها منشا می‌گیرد، و ممکن است به طور مستقیم به کتابخانه انتقال پذیر نباشد. روش استارتاپ ناب، که در درجه اول برای کسب و کار جدید و برای تست مدل‌های کسب و کار جدید طراحی شده است، این که چگونه سازمان‌های موجود می‌توانند روش را بگنجانند را پوشش نمی‌دهد، اگر چه ریس (۲۰۱۱، ص ۸) در مورد چگونگی استفاده از این روش در زمینه‌های دیگر بحث می‌کند.

برای عمل اجرای روش های استارتاپ ناب، “کارآفرین ناب” کوپر و ولاسکویتز[۳۳] (۲۰۱۳)، روش تنظیم عملی ای را ارائه می کند که شامل مطالعات موردی بسیاری از استارتاپ های ناب موفق است. کتاب اخیر فور و دایر[۳۴] (۲۰۱۴) تعدادی از تکنیک‌های مدیریت، از جمله روش‌های استارتاپ ناب را ترکیب می‌کند و بحث می‌نماید چگونه ایده‌های استارتاپ ناب را به یک سازمان موجود آورد. بلنک[۳۵] (۲۰۱۳) مروری عادی و سریع از روش استارتاپ ناب را فراهم می‌کند و بوم مدل تجاری یک صفحه‌ای مفیدی را برای کمک به تعریف فرضیه می‌آورد.

زمینه‌های بعدی تحقیق بر روی استفاده از روش استارتاپ ناب برای مدیریت نوآوری رادیکال در کتابخانه‌های دانشگاهی ممکن است شامل مطالعات موردی کتابخانه‌های استفاده کننده این روش برای مدیریت یک نوآوری رادیکال باشد و هم چنین چگونگی تحت تاثیر قرار گرفتن یک استارت آپ در کتابخانه جهت‌گیری بازار و سازمان یادگیرنده، و هم چنین بررسی روش مبتکر فور و دایر برای استفاده احتمالی در درون یک کتابخانه دانشگاهی باشد.

پانویس:

[۱] Mark Biraugel

[۲] Blank

[۳] Startup Weekend

[۴] Nager

[۵] Brian Matthews

[۶] Matthews

[۷] Ries

[۸] Liker

[۹] Huber

[۱۰] University of Chicago

[۱۱] Kress

[۱۲] the University of Tampere

[۱۳] Grundstrom

[۱۴] Galliant and Wright

[۱۵] Minimum Viable product

[۱۶] Pivot

[۱۷] Dasler

[۱۸] Damanpour

[۱۹] Deiss

[۲۰] Drake

[۲۱] Leong and Anderson

[۲۲] Jantz

[۲۳] Baregheh

[۲۴] Furr and Dyer

[۲۵] Gordon

[۲۶] Champion

[۲۷] Walton

[۲۸] Scupola and Nicolajsen

[۲۹] Dewar and Dutton

[۳۰] Tushman and O’Reilly

[۳۱] Bessant and Tidd’s process

[۳۲] Denning and Dunham

[۳۳] Cooper and Vlaskovits

[۳۴] Furr and Dyer

[۳۵] Blank

References

Baregheh, A., Rowley, J. and Sambrook, S. (2009), “Towards a multidisciplinary definition of innovation”, Management Decision, Vol. 47 No. 8, pp. 1323-1339.

Blank, S. (2013), “Why the lean start-up changes everything”, Harvard Business Review, Vol. 91 No. 5, pp. 63-72,

Calantone, R., Garcia, R. and Dröge, C. (2003), “The effects of environmental turbulence on new product development strategy planning”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 20 No. 2, pp. 90-103.

Champion, B. (1988), “Intrapreneuring and the spirit of innovation in libraries”, Journal of Library Administration, Vol. 9 No. 2, pp. 35-43.

Cooper, B. and Vlaskovits, P. (2013), The Lean Entrepreneur: How Visionaries Create Products, Innovate with New Ventures, and Disrupt Markets, John Wiley & Sons Hoboken, NJ.

Damanpour, F. (1991), “Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and moderators”, Academy of Management Journal, Vol. 34 No. 3, pp. 555-590.

Dasler, R., Munoz, T. and Nilsen, K. (2013), “Beyond the repository: rethinking data services at the university of Maryland”, Proceedings for Special Libraries Association 2013 Conference, San Diego, CA, June 11, available at: www.sla.org/wp-content/uploads/2013/07/Tues-DaslerBeyondtheRepository.pdf (accessed July 15, 2014).

Deiss, K. (2004), “Innovation and strategy: risk and choice in shaping user-centered libraries”, Library Trends, Vol. 53 No. 1, pp. 17-34.

Denning, P. and Dunham, R. (2010), The Innovator’s Way Essential Practices for Successful Innovation, The MIT Press, Cambridge, MA.

Dewar, R. and Dutton, J. (1986), “The adoption of radical and incremental innovations: an empirical analysis”, Management Science, Vol. 32 No. 11, pp. 1422-1433.

Drake, M. (1979), “Managing innovation in academic libraries”, College & Research Libraries, Vol. 40 No. 6, pp. 503-510.

Drucker, P. (2011), Innovation and Entrepreneurship, Routledge, New York, NY. Furr, N. and Dyer, J. (2014), The Innovator’s Method: Bringing the Lean Startup Into Your Organization, Harvard Business Review Press, Boston, MA.

Galliant, J. and Wright, L. (2014), “Planning for iteration-focused user experience testing in an academic library”, Internet Reference Services Quarterly, Vol. 19 No. 1, pp. 49-64.

Gordon, R. (2005), The Accidental Library Manager, Information Today, Inc., Medford, NJ.

Grundstrom, M. (2014), Library Management, Vol. 35 Nos 6/7, pp. 481-485.

Huber, J. (2011), Lean Library Management: Eleven Strategies for Reducing Costs and Improving Customer Services, Neal-Schuman Publishers Inc., New York, NY.

Kress, N. (2007), “Lean thinking in libraries: a case study on improving shelving turnaround”, Journal of Access Services, Vol. 5 Nos 1/2, pp. 159-177.

Jantz, R. (2012), “Innovation in academic libraries: an analysis of university librarian’s perspectives”, Library & Information Science Research, Vol. 34 No. 1, pp. 3-12.

Leong, J. and Anderson, C. (2012), “Fostering innovation through cultural change”, Library Management, Vol. 33 Nos 8/9, pp. 490-497.

Liker, J.K. (2004) The Toyota Way, McGraw-Hill, New York, NY.

Matthews, B. (2012), “Think like a startup: a white paper to inspire library entrepreneurialism”, VirginiaTech., available at: http://vtechworks.lib.vt.edu/handle/10919/18649 (accessed November 1, 2013).

Nager, M., Nelsen, C. and Nouyrigat, F. (2012), The Startup Weekend: How to Take a Company from Concept to Creation in 54 Hours, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ.

Ries, E. (2011), The Lean Startup, Crown Business, New York, NY.

Rogers, E.M. (2003), Diffusion of Innovations, Free Press, New York, NY.

Rowley, J. (2010), “Should your library have an innovation strategy?”, Library Management, Vol. 32 Nos 4/5, pp. 251-265.

Rowley, J. (2011), Being an Information Innovator, Facet Publishing, London.

Scupola, A. and Nicolajsen, H. (2010), “Service innovation in academic libraries: is there a place for the customers?”, Library Management, Vol. 31 Nos 4/5, pp. 304-318. Downloaded by 94.177.79.112 At 09:36 03 June 2016 (PT)

Tushman, M. and O’Reilly, C. (1996), “Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change”, California Management Review, Vol. 38 No. 4, pp. 8-30.

Walton, G. (2008), “Theory, research, and practice in library management 4: creativity”, Library Management, Vol. 29 Nos 1/2, pp. 125-131.

 

ترجمه: سمیه مردمی

Share

درباره ی سمیه مردمی

دانش آموخته رشته کتابداری و اطلاع رسانی در شاخه فنی و مهندسی - کارشناس ارشد علم اطلاعات و دانش شناسی (مدیریت اطلاعات)، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال - عضو باشگاه پژوهشگران جوان و نخبگان

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *